在这情况下，模型的预测准确度，大概在百分之八十左右，只要留百分之二十的库存余量，就能够游刃有余的解决问题了。

它的这行为，其实是能够理解的。包括人在内，也是一样，没有人希望自己的一举一动，都在别人的睛里。不用你张，人家就知，你所有的销售状况是个什么样，不用你下订单，人家自动给你补货。

当然，也不是所有的商品，都能建立准确的销售模型。据销售模型，来置发货数量。

正是因为有大量的用作为他们的系，他们才能够茁壮成长，成长为一颗“世界树”而须断了，这颗“世界树”的生命，也不久，就要完了。

就像是苹果手机之于苹果，视窗系统之于微，都是这么一回事。

百分之二十的库存，看上去很多，但是相比于能够让一个企业去死的不止百分之百的库存，已经是很让人庆幸的事情了。

要避免这事情发生，所需要的就是对，实际销量，以及各家商店、经销商的需求，有着准确的预测。

任何一个在普通消费者，中被称为伟大的公司，它们都是由无数个小的产品，支撑起来的。

造成这结果的原因，被称为“-鞭理论”商店就像是握在手边的位置，工厂在鞭的尖端。

比如说饮料这类的快消品，它一是销售的量大，二是各情况，对于它的销量影响严重。例如，促销、天气、季节、突发会议和活动，等等都对它有影响。

这预测最为极致的一面，就是丰田汽车，所宣称的“零库存”

。经过了大规模的退货，银行对于这家企业的评级降低。开始“晴天借伞，雨天收伞”的后半段剧情了，开始计划清算公司财产，挽回自己的损失。

“唉…”(未完待续。。)

林彦转过，发现自己想这么多什么。千叶集团运作这么多年了，会连这能耐都没有。

因为商店对这款商品的期望值变低了，也不开始主推了。再加上销售脉络上的混，有的人想买却买不到，有的地方没有人买，却堆积如山。如此一来，企业几乎真正的要完了。

商店的需求，就像是农抖了一下鞭。从鞭的这，到鞭的那，波动越来越大，知变得能够毁灭一个很完好的大局。

当然，这些东西都是理想化的。在实际的实施过成功，有很多零售商店，并不喜让厂家知自己的销售状况到底是怎么样。他们往往会在年底年度结算的前夕，突击货。以此来影响上级公司，对于它的把握。

这也是日系企业，最为厉害的地方。他们能够在理的地方，到极致。从而减少通成本，库存成本，风险成本，使得利最大化。

看来，自己这么长时间的想法，都了白用功了啊。

**嘛，人人都有，商店想有自由活动的空间，也是一件比较正常的事情。